四、小  结

　　综上所述，虽然与房地产开发息息相关的石材行业面临“拐点”，但其发展空间仍然比较乐观，关键要把握产业发展的内在规律，最大限度地整合资源，顺应潮流地进行战略转型。

　　更进一步，石材企业的战略转型本质上并非跨行业的多元化扩张，甚至也不主张在石材产业链上的上下游延伸，而是深入把握各产业链的关键成功因素，在战略定位的前提下完成商业模式的“煅造”和移植，提升企业的核心竞争力。

　　战略定位决定了企业的扩张路径和资源配置方式，也由此确定了相应的经营机制与商业模式。

　　由于产业链不同环节的商业模式不同，对石材企业来讲，战略定位或转型的指导思想也必然各异，见表4：

表4 石材产业链各主要环节的商业模式

产业链条

商业模式

荒料开采

开采为主、粗加工为辅 自我“坐商”式营销为主

大板批发

自我加工与委托加工并举 自我“坐商”式营销为主

标准产品(薄板／台面板等)

委托加工为主(OEM) 直销与批发连锁营销并重

工程加工(规格板／异型)

自我加工为主、外协加工为辅 专业营销为主、社会营销为辅

　　第一，对于定位为矿山开采暨荒料提供商的企业，配套加工资源的投入只能是象征性的，不能搞开采与加工并举。

　　第二，如果要进军矿山开采领域，荒料贸易企业相比于石材加工企业而言无疑更有优势，可以直接投资也可以采取“包矿"方式。

　　第三，石材加工企业投资矿山并非势在必行，后向延伸到装饰设计、建筑施工领域也非上策，而完善系统产品、提升服务质量、强化品牌优势的发展空间不可估量；如果一定进军矿山，以下基本操作原则不可忽视：一方面矿山品种要与自身市场竞争优势相匹配，另一方面绝对不能以加工业的回报速度来衡量矿山开采业。

　　第四，致力于标准产品经营的企业必须尽量将生产加工外包出去，资源配置高度集中在价值链的两端，而且对国内市场的成熟进程要有比较充分的心理准备。

　　最后，行业领先者应借助宏观经济紧缩和行业调整“洗牌”机会，通过兼并重组方式实现高效率、低风险的扩张。要注意，收购的实质是合作，控股的基础是联盟。

　　云浮、水头当地政府已充分认识到上述形势变化，并将推动企业战略联盟、加快行业整合步伐纳人了议事日程，提高石材行业进入门槛，迫使企业走增资扩股、资本联合之路。据悉，Arizona Tile正在逆势扩张，在自身业绩大幅下滑的同时大肆招兵买马，积极收购兼并竞争对手。

　　没有定位的战略往往流于形式，缺乏定位的企业难免随波逐流。简单来讲，战略定位就是系统确认你是谁、你是干什么的和你算老几等基本问题的；而战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断。

——原文来源：2008年8月《石材》杂志  总第210期