现状逾九成石企为家族式管理

南安石企从家族式企业迈向现代化管理分水岭是在2000年。在2000年以前，上千家南安石企几乎都是家族式企业，不管有无文化的亲戚，都能在这样的家族企业里谋得一份工作，且管理松散，缺乏制度。

近期在厦门发布的《中国石材行业发展报告(2015)》指出，2000年以后，随着环球、高时、康利等知名石材企业的入驻，他们在水头无论是厂房、生产设备等硬件建设，还是在企业规范管理、品牌建设、企业文化上，都让本土企业大开眼界，从而带动了当地企业的跨越式发展。继而，诸如溪石集团、东升股份、华辉股份、万隆集团、宗艺石材、鹏翔实业等企业也紧追不舍，企业结构也进行了较大调整，同时还诞生了集展示、体验、营销等功能于一体的总部式、体验式展馆，展示产业文化和企业文化的现代化企业——英良石材集团。

事实上，2010年以后，有现代化管理觉悟的企业并不多，屈指可数。直至近两年，大环境倒逼企业思考问题所在。据不完全统计，在南安地区，目前算得上步入现代化管理的石企仅有二三十家。也就是说，南安还有九成以上石企为家族式管理，且这二三十家多是大型企业。仅有极个别冒尖中小企业进入这个行列，像日升石业、天智石业、盛达石业、华瑞石业、新锐源石业等。

弊端家族式企业有“三宗罪”

作为现代化企业管理的实践者，新锐源石业副总经理李娜双深有体会。“从家族式企业变成现代化企业，实际上就是从把一家由‘自己人’去支撑、发展的公司变成一家靠体系、流程去支撑的企业。”李娜双说，家族企业最大的特点就是企业里个别或者多数员工与企业有直接或间接关系。

在此，李娜双列举了3点家族式企业的弊端，来证明中小企业要发展就得实现现代化管理。

首先，在人员提拔或委以重任上。一个企业如果多是“自己人”，老板往往首先考虑的是至亲，这就很难形成“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。

其次，在企业管理层面上。如果企业里有“自己人”，老板往往注重人情，且“自己人”轻视制度，这就直接导致在转变期间下达的机制或者指令难以落地，有奖励无惩罚。

再次，工作情绪上。因为“自己人”的缘故，就算只是一名普通员工，也比应聘进来的普通员工有优越感，这会让应聘者产生落差心理。也有可能会遇到事情人人(自己人)管或者人人不管，事情解决效率低的问题。

万隆石业副总经理刘宗泰和日升石业总经理张子文也对家族式企业存在的“自己人”问题表示赞同。“授权不足，股东兼经营者角色混淆，这是一个企业特别致命的硬伤。”从事管理已20余年的刘宗泰感慨道。

“家族式企业往往难以理清公司利益与血缘感情的冲突，一个亲属的使用和安排方式会影响到一个家族，再具体点，就是他干得不好，迫于家族压力，你也不能辞退或降薪。”张子文也不否认家族企业的正面性，他认为，本身出色的家族成员，又有血缘纽带作为基础，能比普通应聘员工发挥更大的作用。

说起现代化管理，春节期间那则被疯转的招聘广告令人印象深刻：招高管，送“复式楼”。

记者采访了这则招聘广告的发布企业——华瑞石业。“我们的每一个员工，包括副总都是通过社会招聘进来的。”华瑞石业董事长薛安德告诉记者，企业能够实现职业经理人管理的模式，也是因为一些现实原因，没想到在低迷的大环境下，企业能够脱颖而出。

华瑞石业于2008年进驻水头，经过多年的发展，现拥有广东云浮、福建水头、湖南长沙、湖北武汉、四川成都、重庆等生产加工基地，已成为一家集贸易、加工、工程供应为一体的大型综合性石材企业，年销售额数亿元。

企业取得如此迅猛的发展，薛安德将其归功于人才的投入。“华瑞管理层一半以上都是本科毕业，有北大、厦大毕业生，更有英国留学归来的，这样的人才投入，在业内是绝无仅有的。”薛安德自信地说，目前华瑞有两名员工年薪达到百万元，不包括分红。

“高学历人才会比较快地接受新事物，且更容易适应现代化管理模式。”薛安德坦言，前期为了理顺整个企业结构，企业还聘请了汇丰银行的企划指导张力来做企业管理顾问。

【做法2】放权给职业经理人

在薛安德看来，现代化企业与传统家族企业的最大区别是老板的升级。传统家族企业，往往是老板要张罗大小事宜，而员工往往像个可以被任意比自己职位高的人玩转的陀螺。这不但影响工作效率，也打击了员工的积极性。而现代化管理，老板只是掌控大局，其他大小事情，包括招聘、采购、谈判、生产、管理等都交给相应的职业负责人去管理。

“我手机开机时间是上午8:00到12:00，下午3:00到5:00，我很明确地告诉我的职业经理人，除了开机时间可以汇报比较重大的工作，其他时间，任何大事都可以由他们自己决定。”薛安德认为，这是对职业经理人的尊重，且这种放权的行为能更好地挖掘员工的潜能，从而让他们享受自我价值。

除了放权，薛安德还做了许多让人感觉不可思议的事，比如把公司营业额的百分之四十分给员工，高层一年有高达4个月的假期……

【做法3】摒弃“自己人”观念

而仍在现代化企业管理道路上摸索的李娜双则表示，要做到真正意义上的现代化管理，首先必须建立决策、生产、营销、思想四大企业结构体系和企业制度，用这些去支撑企业前行，摒弃“自己人”观念，对员工一视同仁，用规范的程序、体系去管理人，确认各员工的岗位职责，一环坚守一环，严格执行。

李娜双还提出过去几年石材企业普遍呈现出的3个明显问题：第一，因为有强劲需求的带动，很少考虑产能过剩问题;第二，只考虑产业链中低端问题，并没有考虑到全产业链，或者是产业链中的高利润、高技术环节;第三，战略上主要考虑中国市场，并不考虑任何国际化问题。

“我们要抓住最高利润、最高技术的部分，要摆脱整个纯加工、低效益、低技术水平的产业形态，就必须抓住自身的技术核心。这3个问题的解决，可以说是我们传统石材企业要发展，要制定战略的一个非常重要的参考。”李娜双说。

而作为新生代管理者，张子文则特别强调现代化产区的规划和生产流程的优化，“其实现代化企业看似简单，实际上更复杂。现代化就是把复杂的事情细化，让每个员工有固定的岗位和职责，这样就能使复杂的管理变得简单。”张子文说。

【做法4】传承与外聘相结合

当然，除了听到少用“自己人”的做法外，也有不少企业同样被下一代经营得很好。在此要特别提到的是溪石集团。目前，溪石在王晓明、王晓毅、王智鑫3人的共同努力下，越发壮大。

据溪石集团副总经理王晓明介绍，他们三堂兄弟，都受过高等教育，自己毕业于福州大学，弟弟则是海外留学硕士，堂弟也是留学国外多年。且在回归家族企业之前，他们多在较为知名的外企工作多年，不管在思想还是管理方面都能较好地与国际接轨。

“我虽然在别的大企业工作过，但回到家族企业依然是从基层做起，跟有经验的长辈学习，一步步走到副总经理的岗位。”王晓明说，家族式企业也可以实现现代化管理，核心在于管理者的心态，只要保持开放的姿态，引进高端人才共同经营也不是不可以的。

据了解，溪石在慢慢放权给二代管理的同时，还请了北京和君咨询公司为企业办公流程及生产管理进行全新梳理，助推家族企业更好发展。

而业内熟悉的万隆石业、华辉石业则走上子承父业的道路，并通过外聘职业经理人的方式，来协助企业共同发展。