——访山东省石材工业协会秘书长周克继
在文化底蕴深厚的齐鲁大地，一个现代化建材工业集团悄然崛起，这就是近年来已跃居山东石材领军地位的山东冠鲁建材工业集团。冠鲁建材集团是1996年整体并购原大型石材企业山东鑫磊集团后，经过成功改制，逐步发展壮大起来的一个集花岗石、大理石矿山开采加工、机械制造、石材磨料磨具研发、石膏矿山开采及深加工和餐饮服务为一体的大型企业集团。目前，该集团拥有含18个品种的21座矿山独家开采权，年开采花岗石、大理石荒料3万立方米，年产销石材装饰板材及各类异型石材100万平方米，在四川、新疆、福建、内蒙古等地开发协作矿山20余座。如今，“冠鲁”凭借其雄厚矿山资源优势及300多台具有世界先进水平的现代化生产设备优势，名气在国内外市场愈叫愈响。据来自山东省石材工业协会信息，“冠鲁”的成功，不仅仅在于其矿山和设备的优势，而是在运行机制、管理手段以及企业文化建设等方面确有独到之处。日前，记者怀着浓厚的兴趣采访了山东省石材工业协会秘书长周克继，请他就“冠鲁”整体并购后的成功经验做较为详尽的介绍。
改革管理机制，打造资源优势周克继秘书长向记者介绍说：并购前，鑫磊集团是1990年组建的国家大型石材企业集团，“冠鲁”接管时企业资不抵债，管理混乱，拖欠职工工资达14个月之久。年产设计能力60万平方米的鑫磊集团虽然地处将军红、芙蓉绿、孔雀绿、鲁灰等优质石材产地，但没有一座自有矿山，将企业的原材料控制权拱手相让，成为日后制约企业发展和生存的一大痼疾。此外，责权不明，管理重叠，产权关系混乱。集团下属各企业虽为独立法人企业，但既无财权又无人事调配权，生产经营处处受制于集团，导致企业不敢也无法放手经营，形成“等、靠、要”的依赖心理。
整体并购后，集团首先向该企业输入“冠鲁”的管理机制，理顺企业产权，明确集团、公司、车间、班组直到每一个员工的责权利关系，改革分配机制，打破了“大锅饭”的工资体系，靠市场化的手段调节分配。具体为供应、销售实行中间商代理制、后勤人员实行绩效工资制、生产人员实行计件制，之后又推行了划小核算单位的五包制、“下道工序是客户”的模拟市场制等措施，改变了过去“三个干，两个看，还有一个在乱转，最后工资都照算”的局面，而使多劳者多得，谁收入最多谁最受尊重，职工互相比干劲、比贡献、比质量、比交期的良好氛围。其次，在企业得以稳固，人心开始凝聚，员工干劲逐步高涨的前提下，坚决执行“两抓一推，国际国内两条腿走路”的思路，稳步扩大企业。
在打造资源优势方面，他们由集团经理亲自抓矿山资源工作，彻底改变企业无资源依托的被动局面，采取联合、独资、参股、控股等方式，目前已拥有18个品种，21座矿山的独立开采权，在国内其他省份开发协作矿20余座，年开采石材荒料3万立方米，并且每年增加新品种矿山2～3座，为企业的生产提供雄厚的资源优势，也给企业回报了丰厚的利润和稳固的市场。
确立国际国内两条腿走路总体营销思路
集团接手鑫磊后，依据国际、国内石材市场及企业的实际确立了以诚信为本，以质量取胜，以服务稳定客户和市场，国际、国内两条腿走路的总体销售思路，本着冠鲁“宁可自己辛苦万遍，不让客户为难一时”的服务理念，调整企业产品结构，严格控制企业产品质量，改善企业员工的质量意识和服务理念，采取各种不尽人情的“铁血”手段去开辟、巩固市场。
集团要求各公司各位销售人员“承接一个订单，结成一个朋友，稳固一方市场”，从合同洽谈、签订到履行集团全程监控，“谁砸了企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”，通过几年来一丝不苟的执行，“冠鲁”已拥有6家国外公司，年出口创汇1000万美元以上，产品出口美国、意大利、德国、日本、澳大利亚等国家和地区，拥有年需求量超过100万美元以上的国外客户3家。国内承接了北京联想大厦、佳汇大厦、光彩国际公寓等一大批品牌工程，在国内树立了企业响亮的品牌。
同时，“冠鲁”在内部实行模拟市场化的划小核算单位方案，供应、销售实行中间商代理制，生产环节实行包原材料、包设备、包质量、包安全、包交货期的五包制，企业将成本责任目标逐级划小到一滴水、一度电，成本责任直接明确到每一个操作工。下一道工序是上道工序的客户，工序之间履行严格交接检验，检验内容涉及到“五包”的所有内容，并由双方签字确认后才能作为上工序计算工资核算费用的依据，公司严格兑现，节超均由操作工自负。这一措施极大地提高了职工责任心和积极性，职工挖空心思搞革新，出点子，练绝招，涌现出了一大批节能能手、革新大王、质量标兵。
去年以来，“冠鲁”又推行单批合同核算方案，即以单个合同为单位对本合同中所有消耗和费用、工作责任逐个分解指标，细化到每一个部门和个人，各项指标一经确定概不调整，节余归公司所有，超支由个人自负。经核算利润低、交货期无保证的定单一律不予承接，使企业在订单承接后就确认该批订单的利润和各项支出，工作由谁来做，责任由谁负，既减少了“骨头订单”“烂尾订单”又避免因操作不力导致订单的虚盈实亏。
