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E石材公司所面临的渠道冲突
E公司是一家业内知名的石材工贸企业，经过二十多年的发展已成长为行业内的领头羊，产品品质获得了业界的普遍认可，其销售网络遍布全国各地乃至一些海外地区。E公司在渠道建立初期，选择分销商的层次参差不齐，大多数是从个体户发展起来的中小型民营企业，它们与E公司现阶段所要求的分销商资质相差甚远，有的还缺乏充足的运营资金、合格的专业技术人才和销售人员。由于受到客观因素限制，该公司在进入市场初期，市场营销的工作重心都围绕着如何扩大盈利和市场份额，不得不暂时选择资质稍差，但是渠道网络尚可的中间商，忽略了营销渠道的建设和优化，加之厂商办事处的相关管理人员缺乏，造成渠道中的矛盾和冲突逐渐频繁，已经影响到E公司业务的正常运转。这些冲突主要包括：
责任冲突
在E公司的分销商队伍里，有许多资格比较老的合作伙伴，当他们发展到一定规模后，其经营心态往往会发生转变，他们不愿意投入全部精力销售E公司的石材产品，转而主推那些利润较高和市场需求更高的新产品，出现“代而不理”的现象。并且这些实力强大的分销商也没有时刻与厂商分享市场信息，市场进展情况反馈缓慢;那些愿意大力销售E品牌产品的分销商则实力有限，难以达厂商的期望值，处于有一单做一单的情况，自然不会在市场拓展上有很大斩获。而E公司作为厂商，有时候销售和售后支持不到位，品牌推广力度有限，又缺乏对分销商在运作上的指导，极大影响了合作伙伴对供货商及整个渠道的信任。这样不明确的责任分工很容易影响到双方之间的合作，引发冲突。
价格冲突
石材行业内的市场竞争已经呈现出白热化状态，市场重心逐渐向消费者倾斜，为了获得更多顾客，分销商在销售产品时必须提供给顾客经过对比之后认为的合理价格。由于品牌、生产工艺、原材料采购等多方因素的制约，E公司的政策是有底线的，而分销商总是诱导厂商尽可能让利来保证自己的利润，并且在销售过程中经常扰乱厂商制订的价格秩序，不严格执行厂商制订的价格策略。而E公司在制定产品价格和利润指标时为保证自己利益，并没有充分考虑到与战略合作伙伴的长期共赢，其价格政策也难以博得分销商的认同。因此，E公司与分销商之间往往由于各自的利益出发点和销售目标不一致而导致价格冲突。
服务冲突
对于石材企业的零售终端来说，决定销量高低的最紧要工作就是保障交货周期，及时而迅速地交付产品是赢得客户信任及抢占市场的重要保证。而E公司有的分销商却不肯提前投入资金进行备货，有时因节假日或因天气突变引起的交货周期延迟而无法履行对终端客户的承诺，造成商机丧失。在仓储物流服务上面，E公司希望分销商对产品做一定的库存准备;而分销商则希望E公司在办事处设立足够大的仓库，随时保证库存供应，目的是降低自身的库存成本。厂商和分销商都从自身利益出发去思考问题，各自希望采用不同的交易方式，从而引发矛盾。
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渠道冲突的解决方案
厂商和分销商一开始合作时就像刚刚步入婚姻殿堂的小夫妻，满眼都是对方的优点——产品及网络，市场情况好，产品销售就畅通，彼此都有利可图;市场竞争激烈，产品出现滞销、利润降低，双方关系开始紧张，长此以往矛盾加深，冲突在所难免。问题出现了，双方必须积极解决，不能放之任之。
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E公司对分销商的控制策略
从整个渠道结构上看，每个渠道成员都是独立的经济个体，大都为自己的蝇头小利考虑，打着自己的小算盘。为防止分销商只注重自己的利益而不顾及渠道的整体利益，背离共同盈利的初衷，引发渠道冲突，厂商必须对分销商进行有效的渠道管理。
像E公司这样有一定实力的石材厂家，有时候也会变成相对弱势的一方，即使营销渠道都是由该公司自己来设计，但其营销功能和市场主导力量则更多分配在整个渠道系统中，E公司要达到自己的预期目标，必须加强对渠道成员的影响与控制：
(1)避免对分销商过于依赖，必须平衡渠道力量，保持一定数量的分销商;避免形成渠道成员中一家独大的现象。当渠道中某分销商力量过大时，适当调整渠道结构或策略力度，如增加分销商数量或加大对一部分小渠道成员的支持力度，从而达到平衡力量目的。
(2)必须主导一些关键的营销环节，如定价、折扣、重要终端的把控等，E石材公司的销售人员有必要亲自到终端去了解市场，接触促销员及消费者，并直接参与重要终端的大型促销活动，及时与分销商沟通。这种做法可能暂时降低渠道整体的效率，但有利于控制分销商及了解市场一线的动态。
(3)给分销商比较理想的利润空间及激励措施，可以使分销商按照厂商的既定目标合作，这种策略可以说是最有效的控制手段。厂商应该在出厂价和终端零售价之间留出一定的空间;在促销及品牌推广上，厂商需为到经销商提供一定的人力支持;对于业绩好、完成年终任务的分销商，厂商应给予返利、淡季打折奖励等;除了金钱方面，厂商还可以在售后服务支持，帮助其降低物流成本等方面为分销商考虑。在这些利益驱使下，分销商便不会轻易背叛厂商，但分销商有时也会经受其它厂家的利益诱惑，因此E公司还必须经常调整自己的激励措施来控制分销商。
(4)利用自己长期的发展愿景影响分销商。每个企业都有自己的长期发展战略和愿景，尽管很多E石材品牌的分销商成立时间不长，但他们也关注厂商的信誉和经营理念，分销商都愿意跟有长远发展目光和美好愿景的企业合作。所以，E公司在培养分销商时就应强调公司的经营理念，使分销商充分认识到企业是有相当的经济实力和长远发展目标的，让他们产生对未来合作的期许，并相信不久的将来便能够实现共赢的目标。这样一来，分销商就会表现出足够的忠诚度，从而利于E公司对渠道的控制。
(5)E公司应从日常管理、开拓市场、产品销售等方面对分销商的工作人员进行培训指导，并最好能建立起师生关系，从而树立一个专业形象，利用管理能力和专业知识来进一步控制分销商，形成更加紧密的合作关系。
(6)采取淘汰措施刺激渠道成员，使渠道成员产生压力。E公司应根据分销商的综合实力及合作态度等对其进行评估，目的是让渠道更加稳定，具体做法是：对于优秀的分销商增加奖励力度;对于阻碍渠道发展的分销商，在沟通无效的情况下实行淘汰制。这样可以使分销商加强与厂商的配合，厂商则通过分销商之间的竞争加强了对渠道的控制。
E公司借由这些对分销商的影响和控制策略，能有效地刺激渠道成员，达到了对渠道成员的有效控制，如此一来，E公司在解决渠道冲突时便可以游刃有余、应付自如。
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解决渠道冲突的具体措施
石材企业的高层管理人员心中要有数，不是所有渠道冲突都是恶性的，还有一部分是良性的;有些冲突可以避免，有些则很难避免。渠道冲突管理的目标不是规避所有的冲突，而是要遏制恶性冲突的产生，充分利用良性冲突，化压力为动力，维护渠道健康。
若想要妥善解决厂商和分销商之间渠道冲突，首先要树立起一种“风雨同舟，荣辱与共”的经营理念，秉持长久合作、互信互帮的原则，最终达到双赢效果。厂商是主导渠道的核心，解决措施还是要从厂商做起，然后双方共同执行。具体来讲，E石材公司应通过以下措施来解决渠道冲突，以达到渠道畅通、化解矛盾的效果：
(1)打造一个由石材厂商和分销商组成的利益一体化的渠道管理体系。E公司在制订战略时，往往将渠道当作企业的外部资源，当成产品营销的外界因素，不收纳于自己的营销战略中。E公司这种轻视渠道、忽略企业自己应有的责任，造成渠道成员与厂商利益不一致，使厂商与渠道成员间矛盾激化。众所周知，渠道成员不是一颗棋子，石材厂商作为渠道战略的制订者应该将渠道成员的战略与自身的战略协调一致，才能做到合拍。只有利益一体化才能解决渠道的垂直冲突，厂商和分销商双方的地位才得以平等。
(2)在多级渠道结构中，实行级差价格体系。厂商可以在销售网络内部构建级差利润分配结构，使每一层级的分销商都能取得相应的利润。具体来讲，E公司应制定包括总经销价、出厂价、批发价及零售价等综合价格体系。
(3)E公司制订营销策略时，应深入了解市场，全面地考虑价格、渠道、款式、消费者等市场因素，如果背离渠道，与市场脱节，分销商在执行中便会根据实际情况被迫调整，而调整的过程会与厂商策略不一致，导致渠道垂直冲突，也由此形成分销商和厂商的对立。
(4)渠道成员在特定的时期互换工作人员，也是解决渠道冲突的方法之一。厂商和分销商通过互换人员，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市场经历，深入体会彼此的困难。在发生渠道冲突时渠道成员都能从对方的角度考虑，从而可大大缓解双方矛盾。
(5)石材厂商在进行渠道成员的选择时，不能仅以资金实力、网络覆盖率为主要考察对象，更应该注重分销商的经营理念、信誉、价值观等指标，使之与企业的价值观一致，这样更容易统一思路，形成统一的价值链。
(6)都说沟通是解决冲突、矛盾的润滑剂，渠道成员之间的沟通不能只是单纯地厂商向分销商传达新的销售政策、价格体系或营销思路，也不单指分销商向厂商的市场信息反馈，还应包括资源的共享：①厂商研发新品时可以征求分销商的意见，对于消费者的需求，分销商比厂商更有发言权;②厂商的生产能力、热销品的库存情况、销售旺季的到货周期等，这些信息都应毫无保留地告知当地分销商;③厂商应该积极、及时地获取分销商的库存信息，指导他们合理存货，不要一味让分销商备货，造成库存和资金压力，对于分销商的滞销产品应给予促销指导;④厂商和分销商共同研讨选择新的零售终端或策划大型促销活动等。
最后，大家要明确一点，解决渠道冲突的方法并不局限于本文所述，石材市场在不断发生变化，任何措施方法都不是万能的、一成不变的，广大石材企业要不断完善自身的营销渠道来适应市场的快速变化，只有这样，才能在激烈的市场竞争中拔得头筹。
